Como são definidos os Processos de Gestão das empresas? Será que há uma equipe pensando nele ou ele é definido de maneira empírica? Vamos parar para pensar na entrada de um novo produto em uma fábrica.

Em geral, o produto foi ou é definido dentro da Engenharia de Produto. Essa definição já vem com todos os critérios de qualidade definidos em termos de material, tolerâncias, etc. A Engenharia Industrial ou Métodos & Processos definem como o produto deve ser fabricado: sequência, tempo, equipamentos, máquinas, estações de trabalho e layout. Essa nova linha de produção é instalada e o produto começa a ser produzido.

Até o presente momento, quem foi que pensou como essa linha de produção deve ser gerida?

É claro que a empresa, se tiver, irá replicar os controles visuais e indicadores para essa nova linha. E o gerente da área vai enfatizar os controles que ele já enfatizava nas outras linhas de produção. Mas quem efetivamente pensou nos Processos de Gestão?
O fato de replicar os controles visuais e indicadores para essa nova linha, muito provavelmente, irá cobrir grande parte dos desvios possíveis, mas não todos.
O gerente enfatizar os controles que ele já faz, apenas garante que aquela que é a maior preocupação daquele gestor, naquele momento, seja controlada – seja ela qualidade, custo, prazo ou entrega. Basta mudar o gerente ou o chefe dele, que a principal preocupação muda e aquele controle enfraquece ou deixa de ser feito.

Portanto o Processo de Gestão dessa nova linha de produção é falho, não cobre o necessário e enfatiza controles pontuais. E conforme o tempo avança, novos controles são colocados e retirados, de acordo com as prioridades do momento.

Como definir os Processos de Gestão então?

Ora, se eu tenho uma equipe pensando no produto, outra pensando no processo, porque deixamos a cargo da fábrica, que está sempre no turbilhão, “pensar” e instalar o Processo de Gestão? Por que não temos uma espécie de Engenharia de Gestão Industrial que, através de uma análise do produto e processo, alinhando aos objetivos da organização, define a rotina de gestão, controles e indicadores para essa nova linha de produção e as atuais?

Essa equipe pode definir a rotina de líderes, supervisores, coordenadores e até mesmo dos gerentes em relação ao novo processo e os existentes. Com uma visão global da gestão, ela deve envolver todas as ferramentas e conceitos já iniciados como 5S, SMED, TPM, Gestão Visual nessas rotinas. Deve estipular o que, quem e com que frequência os controles devem ser vistos e analisados.

Todos os trabalhos devem ser minuciosamente especificados em termos de conteúdo, sequência, tempo e resultado

“Todos os trabalhos devem ser minuciosamente especificados em termos de conteúdo, sequência, tempo e resultado”. Essa é a Regra nº1 dos processos da Toyota, de acordo com o artigo “Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção” de Steven Spear e H. Kent Bowen da Harvard Business Review (out-99), mas não fazemos isso com nossos Processos de Gestão. Deixamos nosso processo de gestão ser empírico, o que, por modelo, necessita de uma falha para ser melhorado.

Quem pode pensar nos Processos de Gestão?

Por outro lado, temos nas empresas Equipes Lean, de Excelência em Processos, de Melhoria Contínua, que, por vezes, se encontram perdidas em relação ao seu papel na organização.
Essas equipes não têm poder hierárquico sobre as áreas que atuam, mas devem fazer as melhorias nessas áreas. Muitas vezes elas são mais cobradas pelas melhorias e resultados do que os gestores das próprias áreas.

Ao meu ver, essas áreas não deveriam ser responsáveis pelas melhorias, mas sim facilitar esse processo, ou seja, definir os modelos, padrões e rotinas de gestão de processo para viabilizar a melhoria.

E é aqui que a necessidade se junta com a oportunidade, podemos dar um propósito claro para as Equipes de Melhoria: ser essa Engenharia de Gestão Industrial. Estar focada nos Processos de Gestão, definindo a gestão e as rotinas de gestão dos processos ao mesmo tempo serem as responsáveis por melhorá-las e incorporar novos conceitos e ferramentas. Mas deixando que a melhoria e o resultado em si, venham das áreas produtivas.

Por que essa estratégia seria mais benéfica?

Por que o processo seria mais Accountable.
Gosto de definir Accountability como “cada atividade com um responsável e um responsável por cada atividade”.

Não podemos cobrar a melhoria dos processos e os resultados de uma equipe que não executa aquele processo. Não é Accountable. Uma equipe irá responsabilizar a outra pelo não cumprimento das metas de melhoria e a empresa não irá para lugar algum.

Mas eu posso responsabilizar as Equipes de Melhoria pela definição das rotinas e padrões de gestão de um determinado processo. E responsabilizar as Equipes Produtivas pelo cumprimento dessas rotinas e padrões e os resultados atingidos.

Haverá mais sinergia e cobrança entre essas áreas, saindo do modo de culpar para puxar umas às outras, forçando ciclos de melhorias continuamente nos seus processos. É nesse momento que a empresa entra no caminho da jornada da melhoria contínua.

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