Sem a definição da estratégia, é difícil definir melhorias

No Seis Sigma existe uma definição muito importante de melhoria: “melhoria é uma mudança que causa um impacto positivo, relevante, duradouro, nos indicadores de interesse da organização”.

É por isso que a estratégia deve ser o primeiro elemento a ser trabalhado: sem a definição de estratégia, como sabemos quais são os indicadores de interesse da organização?

Entenda, fazer melhorias em indicadores que não são de interesse da organização é eficaz, mas não eficiente. Afinal, apesar de conseguir um ganho, não estaremos levando a empresa na direção que ela quer ir.

O Norte estratégico

E o primeiro passo da definição da estratégia é justamente esse: onde queremos ir?
Definir um norte é importante para definirmos objetivos e metas.

Esse Norte se caracteriza pela definição da visão, missão e valores da empresa.

Toda a ação da empresa está diretamente ligada à esse norte, e ele deve ser retomado toda a vez que surgirem dúvidas de que tipo de decisão tomar.

Planejamento Estratégico

Uma vez que esse norte está caracterizado, é necessário elaborar um planejamento estratégico.
O planejamento estratégico são os objetivos da empresa em um período de 3-4 anos.

Para facilitar esse processo é interessante pensar nas quatro frentes de um Balanced ScoreCard (BSC) – Visão Financeira, Visão do Cliente, Visão do Processo e Visão Pessoas.

Para cada um desses pontos é interessante pensar:

• Perspectiva – Qual parte da organização precisamos mudar?
• Presente – O que fazemos hoje que precisa mudar?
• Futuro – O que você prefere estar fazendo no futuro?

Em seguida formule as suas respostas como uma declaração de meta/objetivo.

Por exemplo: “Aumentar o EBTDA em 25%”;”Aumentar a pontuação de avaliação do cliente para 90%”;”Reduzir o custo de produção em 15%”;”Aumentar o engajamento da equipe”.

Nesse momento, nem todos os objetivos necessitam ser metas em indicadores pré-estabelecidos. Algumas vezes esses indicadores nem existem, então definir esses indicadores vira uma meta anual.

Metas Estratégicas Anuais

O ciclo de 3-4 anos é longo. Para um melhor controle, é necessário quebrar essas metas em um máximo de cinco metas anuais.
Se limitar a cinco metas anuais garante o foco na estratégia e já gera um volume grande de trabalho quando desdobradas.

A definição das metas anuais deve ser feita junto da média gerência com o propósito de envolver todos na importância da estratégia da empresa e conseguir o compromisso de todos.

Além disso, uma vez que se leva as metas estratégicas para os diferentes departamentos podem haver conflitos entre eles por terem indicadores de desempenho em caminhos opostos. Isso é normal e serve, justamente, para o equilíbrio da organização.

Nesse conflito é necessário negociação e equilíbrio para se definir uma meta em que os dois (ou mais) departamentos contribuam.

Projetos Estratégicos

Agora é o momento de definir os Projetos Estratégicos que nos farão alcançar as metas anuais.

Essa etapa requer o envolvimento do time operacional, de modo que entendam as metas e definam que tipo de melhoria é necessária para se atingir as metas anuais.

Cada projeto estratégico deve ser definido dentro de um pensamento A3 ou PDSA: qual é a situação atual, qual o estado futuro, quais ações são necessárias e quais os indicadores operacionais que são impactados pelo projeto.

Os Projetos Estratégicos devem ter um responsável na média gerência, que será aquele que garantirá que o projeto está ocorrendo conforme previsto.

BONUS: Rotinas Estratégicas

Nem só de projetos vive a estratégia. São inúmeras as rotinas de uma empresa que podem “atrapalhar” um resultado se mal executadas.

Por isso, também é interessante definir quais rotinas, ou processos, devemos ter mais atenção no dia-a-dia e mantê-la operando conforme padrão.

Exercício Prático

Vamos a um exemplo para entendermos melhor o processo.

Uma empresa, cujo grande parte do processo produtivo é usinagem estabelece a seguinte Meta Estratégica de 3-4 anos: Reduzir o custo de produção em 15%.

Podemos simplesmente definir uma meta anual de redução do custo de produção em 4%, por exemplo.

Mas também podemos pular essa etapa e colocar como meta anual o aumento de 54% para 65% de OEE. O aumento do OEE permite uma melhor utilização da máquina, o que reduz seu custo de depreciação e, por consequência, o custo de produção.

Essa meta de 65% deve ser debatida com a média gerência que, por sua vez, deve entender as perdas e negociar se essa é uma meta alcançável no período.

Para entender as perdas é necessário levar o desafio para o nível operacional que devolverá quais perdas podem ser reduzidas, o quanto podem ser reduzidas e como podem ser reduzidas.

Após alguns ciclos de negociação nos dois níveis. São definidos dois projetos estratégicos:

• Aplicação dos conceitos de SMED nas máquinas gargalos, com meta de redução de 30% do tempo médio de setup.
• Implantação dos Pilares de Manutenção Autônoma e Manutenção Planejada, com meta de redução de 8% nas quebras das máquinas gargalo.

Esses dois projetos levarão o OEE das máquinas gargalos para 63%, o que foi acordado com a Diretoria.

Os projetos de SMED, Manutenção Autônoma e Manutenção Planejada são documentados em formato de A3 e a Gerência de Manufatura e Manutenção são as responsáveis.

Foram definidos 3 Rotinas Estratégicas:

• O cumprimento do padrão e check-list de execução de setup
• O check-list de Manutenção Autônoma
• A execução do Plano de Manutenção Preventiva.

Essas três Rotinas Estratégicas passam então a ser monitoradas e melhoradas para que apoiem o alcance das metas.

 

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