O escopo de projeto “queremos fazer Lean” é muito comum. Como consultor, já atendi esse tipo de escopo diversas vezes.

A dificuldade desse tipo de escopo está nas expectativas: “fazer Lean” é algo tão abrangente que as expectativas sempre divergem. A empresa quer ter as ferramentas mais populares implantadas em seus processos ou quer efetivamente o modelo de melhoria contínua inserido na sua cultura organizacional?

Muitas vezes esse tipo de escopo vem de uma decisão corporativa, não há, ou não se sabe, exatamente qual problema se quer resolver.
Por outro lado, recentemente li em um Fórum de Lean na internet a dificuldade de um dos participantes em implantar Lean na sua empresa, já que a diretoria se mostrava resistente à ideia. Só posso concluir que essa diretoria não conhecia bem o assunto e se prendia aos fatos mais conhecidos: algumas ferramentas (5S, SMED, Kanban) e menos estoques.

E qual é o problema, se o escopo Lean vêm funcionando?

Em “Fazer Lean ou Ser Lean” já expressei minha opinião sobre o que está por trás do Lean. Lean é algo a ser. A empresa é Lean quando ela incorpora melhoria contínua de processos na sua gestão. Da gestão operacional, do dia-a-dia, à gestão estratégica. Todos os níveis hierárquicos de seu organograma devem estar envolvidos.

Portanto, um projeto de “fazer Lean”, na verdade, deveria ser um projeto de longo prazo de ser Lean. Mas, na maioria das vezes, não é. Ele é um projeto de curto prazo para se implantar as primeiras ferramentas e obter os primeiros resultados.

E aqui começa um problema de desalinhamento das expectativas. Quais ferramentas devem estar implantadas? Com que consistência, abrangência e resultados?

Cada empresa tem o seu ritmo de trabalho e de desenvolvimento de projetos, que variam de acordo com a sua cultura organizacional, desenvolvimento dos seus funcionários e, claro, interesse estratégico no projeto. Portanto, no início desse tipo de projeto, a diretoria, a gerência e os demais envolvidos terão expectativas diferentes quanto à entrega final. E, por mais que se comunique e se trabalhe isso durante o projeto, ao “final” dele alguns terão suas expectativas frustradas, outros atingidas e outros superadas.

Qual é a solução então?

A solução desse problema segue por dois caminhos: dividir seu projeto com metas e entregas claras ou seguir com um projeto para realmente ser Lean.

Dividir o projeto, seria partir das suas dificuldades operacionais para entrega de uma solução. Eu quero mudar esse processo, eu quero ter fluxo entre essas operações, eu quero impactar esse indicador operacional. Esses projetos são de curto prazo com entrega clara: a solução do problema levantado.

Seguir com o projeto para se tornar Lean, seria iniciar um projeto de longo prazo, extremamente focado em pessoas, seu desenvolvimento em gestão e melhoria de processos. Em alguns casos, rever funções e organogramas para tornar o processo mais accountable, de maneira a permitir esse movimento.

Os impactos no processo, sem dúvidas, viriam e seriam mais robustos, mesmo sem ser prioridade.