Começar o Lean em processos produtivos discretos, com produtos semelhantes e demanda constante já possui um caminho bem definido. Os conceitos e ferramentas já foram desenvolvidos e testados, basta apenas aplicá-los no lugar certo e na hora certa.
Nos dias de hoje, o desafio da implantação nesse tipo de processo está muito mais na gestão do projeto, dos processos e das pessoas para retirar o máximo benefício dessas ferramentas e conceitos e alinhá-las à estratégia da empresa.
Situação diferente de quando saímos desse ambiente e vamos para uma empresa ETO, por exemplo. Então cada produto é único e para um cliente específico. As ferramentas e conceitos raramente funcionam sem adaptações nesses casos. É preciso desenvolver as soluções.
Para desenvolver essas soluções é preciso se ater aos princípios do Lean que explorei em Uma Análise dos Cinco Princípios. O grande objetivo é criar um fluxo contínuo para garantir a produção puxada.
Mas o que é produção puxada em um ambiente ETO? Se analisarmos do ponto de vista do cliente, toda a fábrica ETO já é quase uma puxada, afinal ela só produz o que o cliente quer, na quantidade que ele quer. Mas, normalmente, a falha está no último critério: no momento em que o cliente quer.
Se o processo, com raríssimas exceções, não lhe permite o uso de supermercados, tempo takt e células, como garantir a puxada e o fluxo? A resposta está em um excelente planejamento, seguido de um controle rigoroso da execução e (muita) ação.
Em empresas ETO, os desperdícios surgem quase sempre por causa da falta de sincronismo entre os departamentos. É a engenharia que não libera os desenhos que a área de processos necessita, é o departamento de compras que adianta o que não é necessário e atrasa o que se precisa, são áreas fabris trabalhando fora de sincronia umas com as outras e gerando material parado na fábrica.
Os processos travam, os produtos param e as equipes de execução adiantam aquilo que dá para ser feito. Ou seja, empurram a produção, não puxam.
A chave do problema está em um planejamento bem feito – sempre lembrando que um planejamento bem feito é aquele que pode ser executado – que sincronize os diferentes departamentos, setores que participam da execução do processo. Esse planejamento deve considerar a alocação dos recursos (capacidade) a serem utilizados, os tempos necessários para execução de cada tarefa e, sem dúvidas, tempos pulmão para a proteção de eventuais atrasos.
Na execução, o acompanhamento deve ser próximo e feito em uma freqüência que permita a empresa um tempo de reação para resolver problemas (sim, eles irão acontecer!). Essa freqüência varia de processo para processo, em algumas empresas podem ser diárias, outras por turno, outras por hora; o importante é acompanhar os processos e resolver os problemas.
Esse acompanhamento deve ser feito através da Gestão Visual, para que fique claro a todos onde estão os problemas e quais são eles, onde tem atrasos e onde tem excesso de recursos.
Assim, pode-se tomar ações de maneira sistemática para melhorar o desempenho dos departamentos para uma execução mais enxuta: sempre visando o fluxo de informação e produtos. E aqui vale o uso de outras ferramentas e conceitos Lean como 5S, Setup Rápido, TPM, Trabalho Padrão, etc.
Portanto, se você faz parte de uma empresa desse tipo, evite a cópia de soluções, procure achar a melhor maneira de sincronizar os departamentos e setores e como controlá-los. Tenha sempre em mente: processos enxutos são aqueles contínuos e que atendem os clientes.

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