ARTIGO: O Estouro da Bolha do CEO – Por que os executivos devem falar menos e perguntar mais?

AUTOR: Hal Gregersen – Diretor Geral do Centro de Liderança do MIT, conferencista sênior sobre liderança e inovação da Sloan School of Management do MIT e fundador do 4-24 Project.

FONTE: Revista Harvard Business Review | Março 2017

Escolhemos nessa semana o artigo “O Estouro da Bolha do CEO”, sobre os riscos dos CEOs de se colocarem em uma bolha e perderem oportunidades de inovar.

O interessante desse artigo é que ele é uma lição de liderança independente do nível hierárquico.

O autor, Hal Gregersen, coloca três pontos fundamentais para ser um CEO bem-sucedido: perceber quando está inesperadamente errado, se sentir incomumente desconfortável e se colocar excepcionalmente calados.

Repleto de exemplos de como os CEOs de empresas inovadoras – como GE, Amazon, Salesforce, Xero, Pixar, Cirque du Soleil, dentre outras – buscam superar esse problema, o texto traz uma reflexão muito importante: mudar essa realidade só depende da liderança mudar, escalar a hierarquia da empresa já dentro desse novo mindset.

RESENHA:

Hal Gregersen começa o artigo expondo a responsabilidade do CEO de reconhecer grandes mudanças de rumo, não importando o tamanho da empresa. Em contraponto, o poder e privilégios dos CEOs acabam por isolá-los da informação que poderia desafiar as suas hipóteses. Ou seja, os CEOs acabam presos em uma bolha porque as pessoas que os cercam tem receio de colocar algo que acreditam que eles não queiram ouvir.

“Todos lhe dizem que está tudo bem – não há problemas. E no dia seguinte, está tudo errado”, coloca o cofundador da Infosys, Nandan Nikelani.

Então o autor discorre sobre como os líderes de empresas inovadoras estão comprometidos com a superação desse problema:

“… Esses executivos estão empenhados em derrubar as paredes que os cercam.”.

“Eles procuram deliberadamente situações particularmente diferentes onde têm maior probabilidade de encontrar imprevistos. Eles se aventuram fora dos caminhos já trilhados e, no processo, descobrem novas questões desafiadoras que alimentam insights importantes.”.

Portanto se faz necessário dos CEOs formularem as questões certas para obter as informações que eles não pediram.

“Existem coisas que sabemos que sabemos (known Knowns). E outras que sabemos que não sabemos (known Unknowns). Mas também há aquilo que não sabemos que não sabemos (Unknown Unknowns). E é a última categoria que tende ser mais difícil”.

Elaborar a pergunta certa, muitas vezes, pode ser mais difícil do que respondê-la. O que coloca a capacidade dos CEOs em xeque.

“O ponto de partida é expor-se a uma ampla variedade de grupos e projetar uma atitude acessível que inspire outras pessoas a falar.”.

Hal Gregersen descreve as estratégias de diversos CEOs para estarem inseridos em diferentes contextos e manter o canal de comunicação aberto em busca dos Unknown Unknowns.

“Embora as táticas possam variar”…”os executivos inovadores se colocam deliberadamente em situações nas quais podem estar inesperadamente errados, incomumente desconfortáveis e excepcionalmente calados.”.

Inesperadamente Errado:

Para Walt Bettinger, da Charles Schwab, “a diferença entre executivos bem-sucedidos e executivos ineficientes não é a qualidade de suas tomadas de decisão. Cada um provavelmente toma as decisões certas 60% do tempo e as más 40% do tempo. A diferença é que o executivo bem-sucedido reconhece as más decisões rapidamente e faz ajustes; já os executivos malsucedidos geralmente se enterram e tentam convencer as pessoas de que estão certos.”.

“A inovação sempre envolve ao menos o reconhecimento implícito de que você estava errado sobre alguma coisa antes.” – pontua Gregersen.

Incomumente Desconfortáveis:

Gregersen discorre sobre o tema: “O processo de descoberta quase sempre o afasta da zona onde você se sente competente e no controle.”…”Estar muito fora de seu elemento o coloca num intenso estado de alerta, exatamente igual ao de estar errado. Você se torna super-receptivo, tentando captar qualquer indício.”…”novas questões passam rapidamente pela sua cabeça e você vigorosamente reunião todo tipo de informação antes de fazer um momento decisivo.”.

Excepcionalmente Calados:

“Existe outra forma de aumentar suas chances de buscar novas ideias e informação e de captar sinais fracos: ficar quieto. Esse não é um comportamento comum típico de CEOs, que geralmente estão no modo ‘transmissão’, oferecendo palavras de estímulo, explicações e orientações ambíguas.”