Já adianto que o assunto é polemico. Talvez até utópico. Sei que vivemos em um mundo capitalista e nenhuma empresa tem em seu core business e nem mesmo em seus valores o altruísmo. Mas a necessidade de monetizar qualquer melhoria e provar seu payback, no mínimo, torna o processo de melhoria muito lento, quando não o imobiliza totalmente.

Tudo começa com uma mudança necessária, não importa o investimento. Os valores e ganhos são calculados – quase sempre sem aprovação do financeiro – e apresentados. A partir daí se inicia, ou não, o processo de implantação da mudança. O curioso é, que após a implantação, ninguém verifica se o payback foi atingido.
Todo esse processo é burocrático e lento, tornando moroso o processo de melhoria contínua.
O fato é que em mais de dez anos de consultoria nunca vi uma mudança puxada por kaizens que tivesse um payback maior que dois anos e raramente são maiores do que um. E para buscar a aprovação, esses valores são adidos de benefícios intangíveis que permeiam o projeto como “ambiente mais agradável”, “menor movimentação de pessoas” e coisas do gênero.

O interessante é que ninguém age dessa forma na vida pessoal. “Deixe-me calcular o payback para aumentar de 40 para 80 canais minha TV por assinatura”, “Em quanto tempo se pagará a troca do meu colchão de espuma velho por um de molas ensacadas?”, ou ainda “Vou pedir para o mecânico o payback desse conserto que ele irá fazer no meu carro”. No entanto, todos os que entendem essas situações como valor, as fazem, e as entendem como melhorias.
Em um processo Lean é a mesma coisa. Já abordei no artigo “Uma Análise dos Cinco Princípios” a importância de se estabelecer a mais perfeita puxada: o fluxo contínuo. Portanto qualquer movimento nessa direção é uma melhoria operacional. E essa melhoria operacional que deve guiar suas melhorias, não as financeiras.

Vamos a um exemplo: toda empresa entende que aumentar seu desempenho no atendimento ao cliente é um diferencial competitivo e melhora a imagem da companhia, portanto é uma melhoria. Mas, apesar de já ter visto um ou outro modelo, não existe uma maneira oficial de se transformar ganhos de OTD (On Time Delivery) em ganhos financeiros. Então como provamos o payback de uma mudança que “apenas” trará um aumento no OTD? Então não devemos fazê-la?
Os gestores precisam enxergar que o resultado financeiro, como o nome já diz, é um resultado. Ele é consequência do desempenho do seu processo. Portanto ele não deve servir para guiar o seu negócio, mas sim para apurar o desempenho dele.

Dê metas operacionais aos seus subordinados e pergunte o que eles precisam para atingi-las. Forneça esse suporte, aprove investimentos sobre comprovações de ganhos operacionais e, principalmente, cobre esses ganhos.
Dessa maneira o processo de melhoria em sua empresa será mais ágil, os resultados virão antes do esperado e os investimentos com certeza se pagarão. Esse é o início de uma mentalidade difícil de encontrar na gestão de empresas: a mentalidade Lean.

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