Já fazem alguns anos, eu assisti uma palestra do James Womack na qual ele explicava a origem do nome Lean. Ele contou que eles haviam acabado de finalizar o estudo sobre a indústria automobilística coordenado por ele no MIT e queriam dar um nome para esse processo que eles haviam observado na Toyota.

Em um dado momento eles começaram um brainstorming e foram surgindo as sugestões. Até que um dos participantes disse “O processo faz com menos estoque, menos pessoas, menos tempo, se tudo é menos ele é Lean” (Lean, em inglês, é um termo muito usado para definir corpo de atletas, carne magra, ambos com baixo índice de gordura, sem excessos). Eis então que todos concordaram que Lean era um bom nome para descrever esse sistema.

O problema desse nome, segundo Womack, é que ele representa uma parte do que a Toyota faz que é a redução de desperdícios, mas ele tira o foco de uma parte muito importante da Toyota que é a maximização do que é VALOR para o cliente.

Quase sempre que falamos Lean nos focamos nos desperdícios e fluxo. Mas existe um ponto básico antes disso que é entender e definir o que é valor para o cliente. O primeiro, dos Cinco Princípios Lean descrito no livro “Lean Thinking” do mesmo James Womack.

Tratamos essa etapa de maneira muito simplista e separada do processo que queremos melhorar. Seguimos uma linha de pensamento de que o que é valor para o nosso cliente é o nosso produto, portanto toda etapa de processo em que eu estou transformando matéria-prima em produto acabado é uma atividade que AGREGA VALOR e todas aquelas etapas que não transformam minha matéria-prima em produto acabado são atividades que NÃO AGREGAM VALOR.

Mas será que o cliente quer mesmo o seu produto? Ou melhor, será que ele quer exatamente o seu produto? Ele compra o seu produto por tudo o que ele é, ou o leva por certas características que ele deseja e as outras são indiferentes ou, ainda pior, um mal necessário? Será que ele leva o seu produto apesar de não possuir algumas características que ele gostaria?

Perceba que quando eu começo a responder essas perguntas, a classificação entre Agrega/Não Agrega Valor nas atividades do processo muda. Agora eu posso ter atividades que transformam a minha matéria-prima em produto acabado, mas ela não agrega valor, simplesmente porque o meu cliente não quer ou é indiferente em relação à essa característica no meu produto.

E é isso que a Toyota faz no Japão. Ela está em constante contato com o mercado e é muito próxima dos seus clientes. Ela quer saber o que eles gostam e não gostam em seus produtos para, respectivamente, maximizar e minimizar essas características em seus projetos.

E isso traz uma implicação direta em seus processos: eu estou maximizando as atividades que agregam valor, ou seja, processos necessários, os quais o cliente está disposto a pagar para obter o que ele entende que é valor para ele. Todo o resto é desperdício.

E esse é um ponto fundamental para o mundo dos negócios: valor é diferente de preço que é diferente de custo.

Quando eu maximizo o que é valor para o meu cliente no meu produto, o preço é uma variável secundária. O cliente quer o meu produto pelo o que ele é e/ou o que ele representa. É por isso que as pessoas compram IPhone e Ferrari por aí.

Internamente, quando eu direciono os meus processos apenas para as atividades que agregam valor, ou seja, removo os desperdícios, estou reduzindo o meu custo.

Essa combinação de maximização do valor do produto e redução dos custos operacionais é um enorme diferencial competitivo, é inclusive ponto de estudo do livro “A Estratégia do Oceano Azul”.

Ela permite que você deixe de lado fatores como preço e prazo – a não ser que esse seja o valor para o seu cliente – e foque no que o cliente realmente deseja. E é isso que fez a Toyota chegor onde chegou.

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