Na semana passada estivemos no V LEAN DAY, um evento muito bem organizado pelo GIGS – Grupo de Inovação e Gestão na Saúde – que teve como tema central o Lean Healthcare. O congresso foi muito interessante com a apresentação de diversos trabalhos desenvolvidos academicamente e com aplicações prática.
Durante o congresso, pudemos refletir sobre o tema e fazer o paralelo com o Lean Manufacturing e nossa experiência na área e pudemos perceber algumas dificuldades que esse paralelo nos traz.

O que é valor no Lean Healthcare?

Quando falamos de processos na área de saúde, em especial hospitais, o conceito de ‘valor’ já pode causar confusão.
Se fizermos um SIPOC de um processo central de um hospital, o paciente aparece em três momentos: ele é fornecedor, cliente e produto do processo (entrada e saída).

SIPOC de um Processo Hospitalar

E aqui vem uma questão conceitual fundamental para a estratégia de implantação. Em um processo Lean, o valor é definido pelo cliente, mas o processo em si, maximiza o valor, ou seja, o produto. A busca pela perfeição é buscar que tudo no processo seja para maximizar/ agregar o valor.

No Lean Healthcare é importante entender que o paciente é o próprio valor e a sua experiência deve ser maximizada a partir do ponto de vista dele – percebe a confusão?
O que quero dizer é que quem determina o que é valor é o paciente, e que sua experiência no processo hospitalar deve ser maximizada para aquilo que ele determinou.

Portanto em um hospital, quando falamos de enxergar o fluxo e eliminar desperdícios, queremos que o problema (doença/ desconforto) seja detectado e tratado da maneira mais breve possível. Filas, deslocamentos e exames desnecessários (ainda que, muitas vezes o paciente não saiba se necessário ou não) não agregam valor, e provavelmente são três desperdícios mais presentes no Lean Healthcare: estoques, deslocamentos e processos desnecessários.

Como trabalhar os conceitos de fluxo e puxada no Lean Healthcare?

Em processos de saúde a demanda é sempre empurrada. Você não sabe exatamente quais pacientes vão entrar no processo. E você tem (ou deveria ter) um prazo para atender essa demanda.
Sendo assim, apesar de estatisticamente conseguirmos enxergar estabilidade nas demandas, não existe puxada em processos de Lean Healthcare, pelo simples fato dessa demanda ser empurrada. Mais ou menos como trabalha uma fábrica com produtos sob encomenda.

Você poderá sim utilizar conceitos de puxada nos seus estoques de insumos, medicamentos, reagentes, etc, mas nunca no processo principal do negócio (core).

Portanto nos resta um controle rigoroso do fluxo. E o que isso quer dizer?
No passado, quando layouts funcionais eram muito mais comuns na indústria, utilizávamos a seguinte figura para mostrar os benefícios do fluxo contínuo ou célula de manufatura.

Comparação entre o tempo agregação em Layout Funcional e Fluxo Contínuo

Essa figura compara o tempo em que um recurso produtivo passa agregando valor (ou sendo agregado) no Layout Funcional (conceito de lotes e filas) e no Fluxo Contínuo.

A grande mudança está no tempo em que o material passa tendo valor agregado. Em um Layout Funcional (A) o material passa grande parte do tempo em filas, estoques e sendo transportado de um lado ao outro, atividade que não agregam valor. Quando comparamos com um processo em Fluxo Contínuo (B) o material passa a maior parte de seu tempo tendo valor agregado.
Olhando os outros recursos produtivos (Mão-de-Obra e Equipamento), há um aumento da utilização da mão-de-obra e, talvez, uma pequena perda na utilização dos equipamentos.

E essa foi a grande mudança que a indústria percebeu com a divulgação e estudos do Lean Manufacturing no mundo: antes os processos eram desenhados para maximizar a utilização dos equipamentos e não se enxergava os desperdícios e consequente custos que esse sistema gera.

Os processos de hospitais e clinicas são perfeitamente desenhados para maximizar a utilização de seus “recursos produtivos”: médicos e equipamentos. Em um hospital, equipamentos e, principalmente, médicos não param, a não ser que eles queiram. E a melhor maneira de fazer um recurso produtivo não parar é formar uma fila na frente dele. Por isso as longas filas de espera.

E esse é um grande paradigma à ser quebrado: eu posso utilizar bem os meus recursos produtivos (ser produtivo) sem proporcionar uma má experiência para o meu valor, o paciente. Assim como aconteceu com a indústria em um passado não tão distante.

Felizmente já vemos alguns hospitais entendendo isso e buscando essas soluções, trabalhando dedicação de fluxos e gestão dos mesmos. No V LEAN DAY pude ver duas apresentações com resultados muito promissores do IOV (Instituto de Oncologia do Vale) em Taubaté-SP, que valem apena ser vistos e ouvidos. Vale a pena conhecer!

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