Em várias empresas que passei a competência da equipe era questionada. Sempre apontando critérios técnico e comportamentais que evidenciavam que certas pessoas não deveriam estar lá para que a empresa efetivamente progredisse.
Mas quanto desses critérios técnicos e comportamentais não são desestimulados pela própria empresa?

Para exemplificar o meu ponto, transcrevo abaixo uma conversa que tive com o supervisor de uma linha de produção de uma grande empresa em um dos projetos que desenvolvi há alguns anos atrás.

Guilherme: – Quais são as suas metas aqui?
Supervisor: – Tenho que produzir 40 peças por dia.
Guilherme: – Só essa? Não tem metas de qualidade, por exemplo?
Supervisor: – Não! Qualidade é com a Engenharia Industrial.
Guilherme: – Ok. E quando você vê que não vai atingir a meta do dia, que tipo de ação você toma?
Supervisor: – Ação? Como assim ação?
Guilherme: – Vamos supor que você esteja agora com menos de 20 peças produzidas, ou seja, dificilmente produzirá 40 no dia. Que tipo de ação você toma para recuperar esse atraso?
Supervisor: – Não. A gente não toma ação, a gente só justifica.
Guilherme: – Justifica?
Supervisor: – É todos os dias o meu coordenador entra no ERP para apontar a produção e se a gente não cumpriu a meta ele justifica dentro do sistema porque não conseguimos cumpri-la.

Vamos analisar alguns pontos dessa conversa:

“Qualidade é com a Engenharia Industrial”

E em muitos casos com a Qualidade. Não responsabilizar quem produz pela qualidade do produto é criar uma gestão falha.
Quando o supervisor me coloca que as metas de qualidade são da Engenharia Industrial, ele está dizendo duas coisas: 1) nunca fui cobrado por qualidade, eles é que são; 2) se eu produzir 40 peças e nenhuma funcionar, eu cumpri a minha meta.
Esse é claramente um problema estrutural da empresa. Ela criou um processo e uma gestão não Accountable, que só desfavorece a evolução do seu desempenho operacional.

“Ação? Como assim ação?”

O espanto do supervisor com a minha pergunta demostra o quanto aquilo é fora da realidade dele: ele nunca tomou nenhuma ação para cumprir metas.
No meu entender, o papel do primeiro nível hierárquico das empresas – no caso, supervisor – é supervisionar os processos e as pessoas para garantir que os padrões sejam executados e as metas sejam cumpridas.
Se ele não está fazendo nenhum dos dois, provavelmente está atolado em burocracias e reuniões que pouco contribuem para sua função.
Já explorei esse assunto em “Quando os supervisores se perdem” e esse é outro problema estrutural/ organizacional da empresa.

“A gente só justifica”

Se eu só justifico quando uma meta não é atingida, se eu não tenho que tomar ações para evitar um desvio maior em relação à meta, essa meta não é uma meta! É um número de referência, no máximo.
Novamente, nesse caso, a empresa aceita uma justificativa constante sobre um desvio em relação à meta, sem nenhum plano de recuperação, análise de causa-raiz ou, até mesmo, consequência.

“…meu coordenador entra no ERP para apontar a produção…”

Aqui o Coordenador de Produção, chefe dos Supervisores de Produção, entra diariamente no ERP para fazer uma atividade básica no sistema que é apontar os volumes de cada linha de produção.
Vemos agora um Coordenador executando uma atividade de baixo valor agregado que poderia ser feito por qualquer outra pessoa.
Essa tarefa reflete o tipo de atividade que o Coordenador se vê envolvido no seu dia-a-dia: rotinas burocráticas.

Essa conversa é muito icônica e poderia ter acontecido em diversas outras empresas por qual passei.
A questão aqui é: esse supervisor era preparado para desempenhar sua função?

Definitivamente, não. Mas dentro do contexto que ele estava encaixado, outra pessoa não iria desempenhar melhor. Tanto que esse não era considerado um supervisor ruim.

Muitas vezes o ambiente faz o funcionário e se a empresa quer evoluir, aumentar seu desempenho operacional, ela deve começar revendo seus processos de gestão, trabalhando a sua estrutura organizacional e fazendo um desdobramento de metas claro para propiciar o crescimento das pessoas.

Só então será possível desenvolver e avaliar os funcionários e decidir se uma troca será realmente necessária e efetiva.

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