Desde a publicação dos livros “Creating a Lean Culture” de David Mann e “Toyota Kata” de Jeffrey Liker, as empresas vêm incorporando diferentes formas de rotinas de reuniões diárias no chão de fábrica para o acompanhamento da produção. Elas são chamadas de diferentes nomes: Gemba, Gestão Operacional, Tiers, Gerenciamento do Chão-de-Fábrica, Reunião de Produção, mas por trás delas tem apenas um objetivo: assegurar que a produção planejada aconteça da maneira mais suave possível.

Tenho visto muitas empresas com essas rotinas bem consolidadas, mas que não conseguem evoluir. Na prática, essas reuniões são apenas uma maneira estruturada de apagar os mesmos incêndios que a empresa sempre teve. E deveriam ser bem mais que isso.
Se é sobre Lean, estamos falando sobre estabilidade, rotinas (padrões), análise de causa-raiz e solução de problemas. Listo abaixo quatro fatores que indicam se a sua rotina de gestão está no caminho de sair dos incêndios do dia-a-dia.

A reunião deve olhar mais para frente do que para trás

Na maioria das empresas em que essas rotinas estão implantadas, existem tantos problemas que já aconteceram que não há tempo de discutir e evitar os problemas futuros.
Essa relação deve ser invertida, as pessoas presentes na reunião deveriam estar mais focadas em evitar novos problemas do que resolver problemas que já aconteceram.

Deve guiar as atividades diárias dos primeiros níveis organizacionais

Se as pessoas participam dessa reunião diária, saem com uma ou duas ações que são colocadas de lado ao longo do dia por causa de outros problemas que surgem, há algo de muito errado.
Ora, se estou fazendo uma reunião para gerir a produção do dia, as informações que saem dessa reunião deveriam ser de fundamental importância para que tudo ocorra bem.
Portanto o foco deve estar nas várias ações que as pessoas devem levar no dia-a-dia dessa rotina.

É um mecanismo de desenvolvimento e empowerment da equipe

Essa rotina deve ter alguma forma de escalonamento dos problemas para os níveis hierárquicos superiores quando os problemas não são resolvidos.
Mas se o mesmo problema é escalonado algumas vezes a tendência é que os primeiros níveis dessa rotina comecem a entender que tipo de decisão os seus superiores tomam e passem a ter a autonomia de resolve-los.
Se você que está em um nível de gerência ou diretoria está sempre recebendo os mesmos tipos de problemas operacionais, está na hora de repensar a curva de aprendizado da sua equipe.

Deve ter uma linha investigativa

Apagar os incêndios é base para que a produção ocorra conforme planejado. Antecipar e evitar os incêndios é muito importante para que a produção ocorra conforme planejado.
Mas eliminar o problema é fundamental para que é produção ocorra conforme planejado e a gestão possa ser bem executada.
Toda essa rotina de reuniões deve estar amparada por um processo de análise de causa-raiz para que os problemas não sejam repetitivos. Essa linha investigativa pode ser feita em paralelo ou dentro da rotina de gestão diária, mas deve sempre estar presente para que os processos possam evoluir.

Evite que essa rotina de gestão se torne apenas a constatação de se você atingiu a produção do dia anterior ou não, e o porquê de não ter atingido. A discussão deve ser bem mais ampla do que essa.
Essa gestão da rotina deve servir de capacitação para sua equipe, para aprofundar os conhecimentos sobre o seu processo e atuar na causa-raiz dos problemas. Quando sua empresa chegar nesse ponto, você verá que suas equipes terão incorporado cada vez mais o modelo de melhoria na gestão de seus processos.

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